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尊龙凯时ag旗舰厅官方网站跨越周期的两类经典商业模式

添加时间:2024-03-20

  推动社会发展的不止技术,还有商业模式创新,一个好的商业模式甚至比一项好技术更有价值。历史上有 2 类商业模式堪称经典,其身影在大多数商业案例中都有体现。它们是什么模式?对现在的企业有哪些借鉴意义?本文将深入解析这两种模式,总结其中的创新规律。

  耗材模式顾名思义:用完即弃。推广了这种模式的是金·吉列,他发明了一次性剃须刀。吉列在瓶盖公司担任推销员,他的老板告诉他:“你最好发明个一次性耗材,这样就不愁客源了。”后来有一天,在使用一把不太利索的刮胡刀时,吉列灵光一闪,“刀片为什么老得磨?如果是一张薄钢片,没多少成本,用一次扔掉不就行了吗?”

  于是“刀片+刀架”式 T 型剃须刀诞生了。吉列以低廉的价格出售刀架,通过一次性刀片获得源源不断的高收益。几年后,刀架销量达到 100 万,刀片销量 1.2 亿,耗材模式大获成功。

  首先要了解,我们购买的东西大致可分为两类:低频高价的硬件产品、高频低价的耗材/服务。生活中我们称前者为“耐用品”,如房子汽车家电,后者为“快消品”,如牙膏卫生纸。对企业来说,高频高价的产品机会很理想,但几乎不存在,低频低价的产品要远离,因为很难盈利。

  那么,“硬件设备耗材化”为什么能提高市场份额?硬件设备通常需要顾客承担极高的风险——预先支付的高昂价格尊龙凯时尊龙凯时ag旗舰厅官方网站跨越周期的两类经典商业模式、后期投入的维护费用,而耗材化则将这些风险和成本转变为企业承担,不用高价购买、使用成本降低,那么更多的人会成为客户,企业因此获得更高的市场份额。

  100 年前,当人们想用电时,必须自行购买发电机、建立小发电厂,很多工厂就是这么干的。后来电网出现了,顾客只需要按用量付费,而且随时可以增加或者减少自己的消费。于是所有人立刻抛弃自己的发电机,开始购买电网的电力。

  贝佐斯很早就意识到未来的云计算会像电力一样普及,并且也和电力一样按量计费,于是推出 AWS,老板们不再需要花大笔钱购买、维护服务器,只需要购买亚马逊的服务即可。现在,大到通用电气,小到初创公司,都成了亚马逊的客户。

  Airbnb 把“买房”变成了住宿服务,Uber、共享单车把“买车”变成了出行服务,外卖把“买冰箱厨具”变成了送餐服务,共享充电宝把“买充电宝”变成了充电服务。比起“购买所有权”,按次计费的服务降低了“使用”成本,成为了大多数人的首选。

  总而言之,对于售卖硬件设备的企业而言,如果陷入了市场饱和、增长乏力、价格竞争的困境,不妨从“耗材化”的角度思考:对于买不起设备的人群,能否降低他们的使用成本,按量/次计费?颠覆式创新的机会也许就藏在答案背后。

  上文提到,硬件设备需要顾客预先支付一个高价,那么补贴硬件设备的作用就显而易见了:硬件价格降低,那么将有更多的人购买硬件,耗材企业也能随之获得更高的收入。这类案例也是随处可见。

  任天堂低价出售“红白机”硬件,通过游戏软件盈利;复印机厂家压低复印机价格,通过专用复印纸盈利;咖啡机厂商无偿为办公室安装昂贵的咖啡机,通过高价咖啡粉盈利;就连没有硬件的三大电信运营商,也会向手机厂商定制低端手机,再低价销售,通过绑定两年话费服务盈利。

  因此,纯耗材企业可以模仿电信运营商:定制低端设备,低价出售/租赁,提高耗材销售收入。例如桶装水厂商定制低端饮水机、低价出售或租赁,再通过桶装水实现盈利(因为更多人开始用饮水机);石油企业定制低端汽车、低价出售或租赁,再通过汽油实现盈利(因为更多人开始用汽车)。

  当然,桶装水和加油站不止一家,顾客如果买了其他家的,企业也无从得知,那怎么保证后期的持续盈利呢?有两种解决方案:

  企业能通过机器本身实时监测耗材的使用情况,且远程操控,如果顾客没有购买指定耗材/服务,那么企业可远程关闭机器,例如电话卡不充值就会停机;

  企业为定制机器的耗材申请专利,开放给所有厂商,其他人如果要生产这种耗材,只需支付 x% 的专利使用费。典型例子是美国的绿山咖啡公司,他们开发出专门的克鲁格咖啡机和 K 杯咖啡胶囊,并为后者申请专利,其他饮品商只需要支付每杯 6 美分的专利使用费就能生产,就连星巴克也生产了 K 杯胶囊。收专利使用费,也是一种长期可持续收入。

  总而言之,耗材/服务类企业也可以适当改变观念了,如果受限于下游的硬件销售情况,不妨想一想:能否更多掌握市场主导权?如何把没买硬件设备的人也变成我的客户?不满足于现状,机会才会出现在眼前。

  流量模式的第一个形态是“广告”,在 1920s 获得了空前发展。1927 年,哥伦比亚广播公司(CBS)经营不善,威廉·佩利接手,发现是商业模式的问题:把质量一般的节目卖给其他电台怎么可能赚钱呢?于是他决定:为听众免费提供节目,靠品牌广告盈利。一年内,CBS 拥有了全国范围的听众,纯利润达到 470 万美元。

  用免费的产品/服务吸引用户,再用增值服务或其他产品收费,已经成为互联网公司的普遍成长规律,这种模式之所以成立,原因就在于人们总是倾向于以 0 成本获得物品。先免费、再收费,成为互联网公司在各个行业无往不胜的利器。

  PC 时代早期,杀毒软件是需要付费的,当时瑞星以 10 元低价稳坐头把交椅将近九年,直到周鸿祎推出 360 免费杀毒,迅速获得大量用户,4 个月就成为了市场第一。后来 360 通过广告变现,2010 年收入总计 3.6 亿,用户超过 3 亿,而瑞星从此一蹶不振。

  2005 年之前,网游是按时间收费的,而在巨人和盛大推出几款“游戏免费+道具收费”类网游后,各路网游厂商纷纷跟进,短短四五年内,网业的用户规模从 1000 万增长到 2 亿多,收入从 20 多亿激增到 300 亿,“游戏免费+道具收费”模式带动了行业整体增长。

  最典型的是淘宝战胜 eBay 的故事,eBay 采取了收费模式——每件商品需要缴纳上架费,而淘宝统统免费,于是大量商家涌入淘宝,两年多内淘宝便超越 eBay 成为了市场第一(也有支付宝的助推)。地位稳固后,淘宝推出了高级功能收费,例如直通车、硬广、钻石展位等。

  当然,“先圈地后盈利”并不简单,它意味着企业要持续亏损、直到有足够多的用户,这对企业的资金能力有极高的要求。PayPal 创建一年就获得了两百多万用户,代价是每月消耗一千万美元;有了足够多的用户后,PayPal 推出“付费升级企业账户”等策略,这才得以减少亏损尊龙凯时、逐步走向盈利。

  总而言之,“免费+收费”模式说明,企业不是只能卖 A 才能盈利,打造 A+B 的组合,只要免费 A 吸引来的人足够多,那么总会有人愿意为 B 付费。不过要小心,保持节奏、关注现金流,尽量不要倒在黎明前的黑夜里。

  实体门店上个世纪就掌握流量模式了:沃尔玛以低于成本价销售 DVD,是为了吸引人们走入超市,希望部分顾客买上一台洗衣机或者满满一购物车的商品。而在网上购物成为主流的当今,用 A 吸引、为 B 付费,仍然是实体门店谋求增长的秘诀。

  家居是个低频的生意,但宜家却想到办法来拉动消费——餐厅,吃饭这么高频的需求,用来引流再合适不过。瑞典牛丸、冰淇淋、铜板早餐,宜家餐厅已经成为了颇具影响力的餐饮品牌,大概有 1/3 的顾客会专门来就餐。人们必须穿过一长段的家居路线才能到达餐厅,而当他们停下来欣赏家居产品时,购物与支付意愿也就自然而然地形成了,宜家就这样完成了“吸引到店+刺激消费”的任务。

  书店也给出了答案:展览+杂货,展览引流、杂货盈利。在书店接连消失的 21 世纪初期,日本一家叫“惠文社一乘寺店”的书店开始谋求变革,他们租下了隔壁的画廊,在争议声中策划了第一个服饰品牌“mina”的展览和销售活动,其结果可用盛况空前形容,客流量、收入均得到了巨大提升,从此“每周一展+杂货”成了这家书店的经营秘诀。

  阿那亚从“不良资产”摇身一变为“网红文旅大盘”,靠的也是配套+房产,配套引流、房产盈利尊龙凯时。因销量略显尴尬,它的前身被视作不良资产抛售,马寅团队接手后,开始了大刀阔斧的改造:建设餐厅、酒吧、图书馆等商业配套,每周举办音乐节、读书电影等活动,阿那亚就此起死回生,销售额从 2012 年的 4 千万提升到了 2017 年的 30 亿。

  门店老板都有经验,选址一定程度上决定了成败,为什么?因为位置即流量,有了大的流量,营业额无论如何都不会低到哪里去。当然,如果没有天然的流量,我们仍然可以参考宜家、一乘寺店、阿那亚的方式,自己打造“流量产品+盈利产品”组合,以使实体门店长久不衰。

  耗材模式:用完即弃。起源于吉列把厚刮胡刀改成“低价刀架+一次性刀片”,获得长期收益。硬件设备领域,企业把高额购买的产品改造成按量/次计费的服务,能获取更多的市场份额,参考电网/AWS;耗材企业可以采取补贴硬件设备方式,来获得更多客户、更高收入,参考游戏机/电信运营商。

  流量模式:先引流后盈利。来源于佩利用免费广播吸引流量,靠广告盈利。互联网企业普遍用免费产品引流,增值产品或服务盈利,参考 360/淘宝;实体门店也通过“流量产品+盈利产品”组合,来拉动营业额增长,参考宜家/阿那亚。

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