尊龙凯时国有企业推进经理层任期制和契约化管理实施流程本次改革中与以往聘用协议和任期管理的不同点在于，“经理层任期制和契约化管理”是基于岗位的管理，而以往更多是针对身份、级别和个人的管理。所谓身份，国企过去多年对标行政级别，干部更类似于一种身份，一旦成为干部，则即使不再担任相应职务仍会保留身份和级别。在具体管理中，如薪酬、考核、选拔任命等，也更多依据级别，如“正处级公司正职、副处级公司正职”等。

　　而基于岗位的管理，则是打破干部能上不能下、干部终身制的关键，即在岗位上则履行岗位的职责要求，享受岗位的薪酬待遇，并应承担岗位的业绩目标。而不在岗位上，就以新的岗位为基础履职履责和兑现薪酬。

　　在本次的任期制和契约化管理中，要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追求等，以作为董事会（上级股东/上级党委）对经理层岗位考核的标准，作为任期聘任及退出的依据，真正实现契约化管理。

　　任期的设置是为了在制度上形成对干部终身制的约束，帮助国企在干部不能胜任时可以顺利进行调整尊龙凯时ag旗舰厅官方网站。但任期究竟应该如何设置，契约中的业绩目标应该如何约定，是每个国有企业在实际操作中都会遇到的具体问题。

　　任期的设定一般首先应该依据董事会或上级班子的任期设置，确保一定时间段内公司主要经营团队的目标一致，具体设计时可以考虑设置团队任期，即整个团队任期明确为一定时间段。实际操作中如果出现任期内人员变动的情况，在设置任期时可以首先考虑任期结束日期一致，即任期内新进入的干部，如果距离团队整体任期到期时间超过一年，则一般应当考虑其任期应当按照团队任期结束日期设置。如果距离团队任期到期时间不足一年，则首先应当考虑不再补充人员，确需补充的，可以考虑设置为任期到期时间为团队任期到期时间后一年，并将第二个任期调整为和下一个团队任期一致。

　　同时，任期设定还应依据企业所处行业特点和业务发展速度设定，行业周期越短、企业发展速度越快，则任期应适当缩短。

　　任期内的目标设置不应简单将每一年的目标进行累加，结果也不能直接取年度考核的平均值，而应当从公司中长期发展的战略出发进行精准设置，确保公司持续、高效发展，规避短期经营行为。

　　“任期制和契约化管理”必然会带来薪酬激励机制的相应调整，薪酬激励机制是保障改革落地的关键措施。

　　首先，需要增加任期激励。任期激励需要根据任期目标达成情况进行考核，但其基准金额的设置不应简单以年薪的倍数进行设计，而应当与任期内的业绩增量进行关联，并考虑依据不同的增速分档设置激励标准。

　　其次，针对不同公司的业态和情况，需要适当拉开薪酬标准。即需要基于岗位和价值设定薪酬标准，一般的，应当按照资产规模、经营规模、利润贡献、行业特征、管理人数、战略定位等指标建立评估模型，对各公司进行评估，从而适度拉开不同公司的薪酬标准。

　　总之，在实施任期制与契约化改革中，需要坚守原则，同时也需要因地制宜、个性化设置，以确保改革的顺利落地实施。

　　本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才总结机构推荐人员（不受企业内外、级别高低、资历深浅限制）

　　到期重聘，未能续聘的，自然免职（解聘），如有党组织职务，原则上应一并免去。任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。

　　《任期制和契约化管理的操作指引》是做好这项工作的基本操作规范，文件中对于经理层任期制和契约化管理的基本概念、实施范围、实施主体责任、基本程序等都做了明确的制度要求，企业需要严格执行《操作指引》。

　　《操作指引》中有几个核心的关键点：（1）健全授权体系，包括三会一层的权责设计、契约化管理内部的经理层（总经理和副总经理）权限权责如何划分等。（2）遵守契约考核，如何根据契约化的要求来设定相应的考核指标和目标，明确相应岗位的要求。（3）明确薪酬激励，如何将薪酬激励与目标指标的要求对应起来，并且合理地拉开差距。（4）强调刚性兑现，明确干得好如何兑现，干得不好如何实施追索扣回的机制。

　　目前从实操来看，任期制和契约化管理的实施范围已经从对经理层的要求延伸到领导层，具体来说，经理层成员必须要严格地按照相应的要求来执行，包括总经理、副总经理、财务负责人，也包括工程企业里常见的总工程师、总经济师等。另外，非经理层的成员则需要参照对经理层的要求执行，包括董事长、副董事长、执行董事，也包括党组织、党组织的专职和纪委。从纵向来看，也已经逐步从对经理层的要求延伸到对中层管理人员，甚至延伸到一些具备条件的项目层。

　　第一步是制定方案，包括企业的基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措以及监督管理的主要举措等内容。

　　任期制和契约化管理的实施对象是岗位，重点解决的是国有企业副职定位不清晰的问题。对国有企业比较熟悉的读者通常都知道，国有企业的副职在权责利方面往往不是特别明确，企业主要的经济指标由总经理承担，往下一些具体的工作由业务部门或生产部门承担，导致对副职的要求不明确、定位不清晰，“定岗位”的重点是解决这个问题。

　　定岗位要求“一人一岗”，确定岗位的职责、胜任的要求和工作的标准等；“一岗一书”即每个岗位都要有明确的岗位说明书，包含岗位的基本信息、岗位设置的目的、权限、岗位职责，也包含工作关系、工作目标和任职要求，同时也可以在这个基础上做一些延伸，把工作标准等都在岗位说明书中进行明确。

　　给岗位定了明确的目标和要求后，对应的权责利需要匹配，有哪些权利？要履行哪些义务？这些都是需要明确的。权责可以从几个层面来设计：

　　其次是总经理的权利。总经理是任期制和契约化管理里非常关键的一个岗位，对上承接董事会给经理层下达的整体任务要求，对下要组织副职甚至公司里其他管理人员来共同开展工作，完成相应的市场经营指标，所以明确总经理的权责利非常关键。总经理在副职的聘任或解聘、在绩效考核方面是不是有足够的权利，这是制约总经理履职的一个关键因素。

　　在具体工作开展的时候，可以通过权责清单对相应的权责事项进行固化和明确，作为目标下达和考核的重要输入和依据。

　　定考核有三个核心要求——基于契约、围绕职责、考到岗位，基于这些核心出发点，任期制和契约化管理的“定考核”和传统国有企业的经营管理方式有比较大的区别，这里可以从两个方面来分析。第一是从聘用协议上看，传统的国有企业对干部管理只有任命文件，但是没有明确每个岗位的任期、每个岗位到底是做什么事情以及承担什么职责，对岗位的要求都是不清晰的。任期制与契约化管理的“定考核”，是构建以岗位为载体的明确的任期考核内容，在履职待遇、权限等方面都会有清晰的要求。第二是经营责任书，任期制和契约化管理的一个特点是压力由经营班子传导到个体、由总经理传导到副职及非经理层成员，而以前的管理方式通常是企业负责人代表班子接受上级单位的考核，但是班子内部到底谁干得好、干得不好，其实没有明确说法，导致以前薪酬分配基本比较和谐、平均，内部其实是没有拉开差距的，但是任期制与契约化管理在这方面是有明确要求的，需要考核到岗位、薪酬必须要合理地体现出差距。

　　定考核还有一个关键的特征，就是要考核到人，构建一人一表，每个人都有明确的考核指标，这在实操过程中可能会遇到一些问题，比如说副职分工会不一样，有些副职是管业务部门的，有些副职是管职能条线的，还有一些副职同时会分管业务和职能，这时如何来考虑考核到人？要根据分管的工作进一步明确，可以是一个副职一张考核表，把分管相应内容的考核要求都放进去，也可以是一个岗位一张表，如果同时兼任两个岗位可能就要签两份责任书，这两种方法都可以，核心要求是要把相关的考核要求落实到个人，落实到人头。

　　考核指标怎么来设定，这是关键所在，也是难点所在。考核指标的设定需要综合考虑以下几个方面的因素：

　　第一，体现出高质量发展的要求。目前工程企业，无论是设计院还是施工企业，考核的要求都在往高质量发展去转变和调整。无论是任期指标还是年度指标的设定，都要体现出发展质量的要求，包括现在央企考核的“两利三率”，这些都是考核发展质量的明确的指标。国有企业以前的考核是单纯地去做大规模，做大合同额、做大营收，但现在可能更关注经营的质量和创利能力，同时也会关注企业的自主创新能力、业务发展的健康度以及业务的平衡，这些都需要在考核指标里有相应的体现和要求。

　　第二，短中期相结合。如何区分年度考核和任期考核？任期考核更加关注价值创造类、软性的、创利的指标，包括中长期战略规划要求，也包括风险控制类的指标。年度考核指标要关注四个方面：经济效益指标，包括净利润和营收等，这些是实打实的需要去考虑的；经营管理指标，包括新签合同额、应收账款等；风控合规指标，特别是对于施工企业来说，风控合规类以及安全类的指标是非常重要的；重点任务类指标。另外，对高新技术企业、高科技企业来说，考核指标还要在科技创新、科技人才队伍上有相应的体现。

　　第三，通过战略解码打造高绩效组织，实现由战略到绩效的有效分解。指标的分解有四个来源：一是上级单位的要求，这是非常重要的指标来源；二是企业自身的战略规划，通过战略解码确定具体的考核目标；三是企业目前的短板，可能来自于业务、管理或者人才等方面；四是通过对标来确定相应指标，工程企业对标一定要遵守可学习性，找准对标的点，结合对标去切实提升效益，围绕这个原则开展相应的对标工作。

　　在具体执行过程中，目标如何来设定呢？由于每个单位经营状况不一样，上级单位对它的定位和要求也不一样，所以指标设定的结果也可能会不一样。目标如何设定是很关键的，一方面目标要符合实际，不能设计得过高，另一方面还要有一定的引导性，跳一跳能够得着。目标值一般可以分分成三档：第一个是门槛值，必须要保证和实现；第二个是目标值，是在正常的状况下要达到的一些要求；第三个是挑战值，是努努力、奋斗一把可能可以实现的。对于不同目标也需要有不同的评价标准。

　　职责和目标要求确定之后，如何让薪酬与之相匹配，也是非常关键的一个问题。一般来说，确定薪酬有两种方式，第一种是在历史数据的基础上，结合上年度的完成情况进行相应的微调，这种方式的优势是相对来说比较平稳和和谐，但是劣势是会导致薪酬差距不能合理体现，另外也可能会导致薪酬竞争力不足。第二种方式是通过外部对标，结合外部市场的薪酬状况，采用市场化的薪酬策略。这是定薪酬的两种核心思路，但是具体选择哪种思路或者是将两种思路结合起来，要根据企业的实际情况来做决定。

　　根据相关的政策要求，薪酬结构一般包括四个部分。一是基本年薪，这是企业负责人或者是经理层的基本收入；二是绩效年薪，政策要求绩效年薪一般不低于基本年薪和绩效年薪之和的60%；三是任期激励，与经理层在任期里的整体表现相关联，和任期考核有紧密的联系；四是中长期激励，比如股权激励、分红激励、超额利润分享等。在实操过程中有几个注意事项：有些激励是不能同时享受的，比如有任期激励时，一般就不再同时享受超额利润分享或者分红；在中长期激励方面，对于同一个激励对象，超额利润分享和分红激励也是二选一，当然在具体实施的时候可能要看上级或者当地是不是有更明确的一些规定。

　　如何打破经理层收入的平均化，让经理层成员薪酬能够合理地体现出差距，一般有两种方式：第一种方式是根据行业特点以及通常的做法和经验去设计，比如在企业里分管业务和经营的经理层成员相对来说承担的压力会更大一些，分管内部管理的压力可能会更小一些，在薪酬上要有相应的体现。第二种方式相对来说更加量化，根据交叉任职、兼任岗位带来的工作难度、工作量要求和风险责任，以及分管的业务部门以及分管的业务是核心主业、一般业务还是培育业务等等，来制定分配系数模型，根据经理层成员的实际分工来综合评定。

　　除了常规的薪酬设计之外，在薪酬的理念构建上需要有“做大增量”的概念，引导大家“跳起摸高”，通过这种共创、共担、共享的机制去实现企业和个人收益的同步增加。这里很关键的一点就是要考虑用中长期激励的方式，进一步提高经理层的积极性和主动性。中长期激励总结来看可以分成两大类：第一类是现金结算类，在工资总额内的可以用里程碑激励或超额利润分享机制，工资总额单列则可以用岗位分红和项目分红这两种激励方式；第二类是权益结算类的，根据公司体制的不同，也会有不一样的设计，主要的模式包括股权激励、期权激励和员工持股等等，不同的单位根据自己的实际情况选择性地设计相应的机制。

　　“定退出”的作用是打通经理层“能上能下”的通道尊龙凯时ag旗舰厅官方网站，根据考核的要求去完善退出的机制尊龙凯时ag旗舰厅官方网站，对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。

　　订契约是通过一些特定的形式把双方的契约关系进一步固化、明确。需要签订的内容包括两个合同（劳动合同和聘任合同）、两个书（年度的经营业绩责任书和任期的经营业绩责任书），可能还会有一些特色项，比如个人的信用承诺、廉洁承诺等，这些都可以同步进行签约。工程企业也可以考虑把安全作为一个特色项或者底线项来签订定契约。

　　签订契约要明确契约的重点。第一个重点是任期的设计，任期一般是和董事会任期保持一致的，通常都是三年的时间，同时还要明确规定任期到期重新聘任的机制以及任期内领导班子调整的机制。另一个重点就是权责，权责需要通过岗位说明书和权责清单去明确，履职过程中还要有履职监督和责任追究的体系。

　　在签约主体方面，如果有董事会，一般是由董事会组织方案的制定及审核等工作，如果没有建立董事会，则由控股股东的党组织负责承担这些工作。程序上一般是董事会授权董事长，与总经理签订年度、任期内的经营业绩责任书，董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订，也可以由董事长来签订。